在协合运维成立的2007年，国内新能源产业刚刚起步。彼时，国内风电累计装机才刚刚超过5GW，光伏电站没有进入规模化建设，后服务市场未形成，更无从谈起大数据、智慧运维、资产管理等现在耳熟能详的新能源电站运营服务品类。
15年后，协合运维的新能源电站运营服务场景也跟随着母公司协合新能源投资开发规模发展而多样化，目前协合运维已经在集中式风电、光伏电站、分散式风电、分布式光伏和更加分散的户用光伏服务了9GW的新能源资产，且80%的服务电站都属于母公司之外的电站投资商。
胥佳并没有分享协合运维在新能源电站服务领域所具备的核心技术，而是选择把自己在风光领域里服务了12年的感受与思考进行了分享。
胥佳主要阐述了以下三个观点：
影响单电站运营管理效果的最主要问题已经不是技术要素本身，而是对技术要素的组织和使用
集团化企业在单电站管理上积累了降本增效案例，但如何高效快速地把经验复制到所有电站需要组织驱动好人力并使用好数字化手段
十四五期间行业的主要矛盾是行业快速增长与人才供给能力不匹配的问题。
观点一、 新能源运营当前最主要问题已经不是技术要素本身，而是对技术要素的组织和使用
1. 服务市场中大家都在讨论技术，但是目前在价值链里最大的问题是对技术要素的组织和使用没有做好。
在新能源运营的视角下，技术要素指为保障新能源电站安全且高效地发电而开展的各项工作任务，如运维、技改、数据服务、数字化产品、备件维修等，我们将其统称为技术要素，其目的都是为了实现如何让一个场站最高效地工作，以最少的投入获得最大的资产价值回报。
随着市场供给端的竞争日趋激烈，各生产要素供给之间的差异性越来越小，电站运营效果的好坏在很大程度上更取决于如何开展对技术要素的高效组织。
以一个运行十年的电站为例，其发电量一直低于周边场站的风电场。评估发现现场人员技术水平和从业年限甚至高于行业均值，那么问题出现在什么地方？电量究竟丢在了哪个环节？
协合运维又是如何通过优化管理协助客户实现发电量提升的？
P-首先通过数据分析和诊断明确丢电环节和比例，定制维修策略以及重点关注机组，对全场做全年的检修计划和方案；
D-将计划和方案与维修和检修巡视工作结合，为现场制定或优化切实可行的维护维修作业指导手册；
C-过程管控、指标跟踪；
A-根据管控结果采取相应措施，成功经验标准化，并进入下一轮循环。
每一个技术要素都为发电提升这一最终目标负责，每一个技术要素都应该被不断地迭代。最后在没有增加太多成本的情况下，该电站达到了发电量与周边的电站相比，排名明显的提升。
2. 运维是具体的工作，但运营是投入与产出之间的平衡。在组织技术要素中，数据分析是必备的工具，有效组织配置技术要素才能带来最大的投入产出比。
新能源电站从100分提升到105分需要投入很多资源，但从85分到100分，通过数据分析和少量投入就可以实现大幅提升。但首先需要知道你所管理的电站是85分还是100分，再通过PDCA不断迭代，最后达到发电效果提升的终极目标。
在这个场景下，数据不是为了分析而分析，而是为了指明到底用什么样的成本投入才能够最高效地挽回最大的电量，数据分析的作用是指明应该干什么。
行业发展十几年，从技术角度来看，企业之间并没有颠覆性的差异或难以逾越的差距。对技术要素的有效组织是行业需要正视，并且花更多时间去琢磨的事情。
观点二、 集团化企业在单电站管理上积累了降本增效案例，但如何高效快速把经验复制到所有电站需要组织驱动好人力并使用好数字化手段
1． 新能源智慧运营管理的主体是人，而不是设备
从火电到风电再到光伏，发电设备形态从集中到分散、设备容量从大到小、管理范围从厂区到天南海北，但唯一不变的是以人作为服务执行的主体。
如何高效地驱动人来管理越来越分散、越来越小而专业的设备，是贯穿不同能源形态的服务企业始终要面对的问题。
新能源的智慧运营和生产部门管理的主体是人还是设备，决定了各企业总部到底是研究技术，还是研究如何组织电站的服务人员去研究设备的技术。
2． 复制的本质是企业如何组织驱动人员
对于管理“人”的企业来说，当它不能高效组织人的时候，大规模复制就是一个非常大的挑战。
行业经常讲要赋能员工。何为赋能员工？需要做好的三件事情：
能不能给他机会？
给他配不配资源？
能不能让他成功？
因此以企业文化和激励机制激发员工积极性和主动性；以组织结构、管理流程协助他们完成任务、达成目标；以人才供给和培养提升队伍能力，这是实现服务效果的基础和业务规模化复制的核心。
3． 合理分配人的时间，是新能源管理的重要任务
从火电到风电和光伏，发电设备空间分布趋于分散，路途时间甚至远远超过了诊断和消缺时间，能源设备维护的时间成本分布发生了巨大变化。
而人员成本上升是一个不可逆转的边界条件，因此管理成本结构发生了变化，其中人力成本占比越来越高。
因此如何优化所有管理环节、合理分配人员时间、优化资源配置、并通过信息化平台和系统工具提升管理效率、降低对人员技术水平的要求、降低对高端人才数量的需求，是这个行业提质增效的重要途径。
4． 数字化、信息化本身不解决问题，它是管理手段，提高各环节的效率是其终极价值。
通过平台收集设备数据、人的数据，结合数据分析工具，再加上过程管控，做出对运营最有利、最高效的决策，在服务的各个环节用数据来穿透问题、弥合差距，是持续实现效率提升的最优路径。
底层管理方式，第二层组织人才，第三层工具提效才是打开服务的正确逻辑。行业目前普遍存在的问题是企图依靠信息化产品来解决问题，而没有解决管理本质上的认知误区。没有一个企业会通过做一个非常牛的大数据系统，但不管理，就能经营得很好。
观点三、 接下来新能源运营要迎接的主要矛盾：行业快速的增长与人才供给能力不匹配的问题
1． 时间长周期上看，风电、光伏装机将会有大幅增长，我们仍处在新能源的起步阶段，服务市场空间巨大，并且技术还在持续进步。未来比现在更大更美好。
2． 与此形成鲜明对比的是有效劳动力降低，社会提供了更多的择业机会（如美团、滴滴、抖音等），Z世代（指出生在95年-2009年之间的新生代年轻人）的人生观和价值观是否仍愿意从事偏远且艰苦的新能源服务，都是制约行业发展不利因素
3． 因此能够提供足够的人力资源开展和工作将成为行业内服务企业的核心能力；在夯实好单一电站生产要素的组织管理、具备大规模复制能力之后，行业共同探索运营模式的创新或许是解决人才短缺问题的最优路径。
链家、海底捞、碧桂园物业、美团等其他行业优秀的服务龙头企业已经证明，科学的管理体系、有效组织驱动力、通过数字化提升效率，可以让服务更加专业化、标准化，并让客户拥有更好的体验，甚至超越预期。
对于行业的持续思考和价值选择形成了协合运维的Calling，“以身作责，提升新能源行业的服务水平；赋能一线人员，让员工用专业获得尊重”。一个人走得很快，一群人可以走得很远，协合运维希望同新能源运营管理所有同仁履践致远，臻于至善。
总结
跳出生产管理看生产管理，用服务的眼光看生产管理。
新能源运营行业当前主要问题并不是技术，是对技术的组织与使用。
时刻记住我们管理的是人，而非设备。
优质服务的规模化是一个巨大的挑战。需要善用数字化，组织管理。
数字化本身不能解决问题，数字化是飞轮转动的加速计，必须能够提高效率，提高分析的效率，提高运维策略安排的效率，提高维修的效率。
十四五期间人员匮乏，因此主要矛盾从做好单个电站转移到是否有足够的人能够开展和从事工作。
